波士顿咨询:最具创新精神的顾问公司
中国业务负责人:林杰敏(Jim Hemerling)
林杰敏履历:现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业;咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习。
“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后,英国《金融时报》(Financial Times)对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是他毕生的追求。从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工:“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰:只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。
作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。
亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵,详见附文三)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。
20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉:调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一(详见附文四)。目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲。
成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年,BCG率先进军日本市场;1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。
对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业。目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。
波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践,“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备。经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然:觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例。
博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势。他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制:它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,在此基础上提升经营效率,满足客户需求。
波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场(日本甚至是全球市场),获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机;同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。